27日,开业当天上午8点半,Costco大陆首店开门迎客。

 

 

  • 为了进入超市消费,停车排队时间超过3个小时;

  • 门口入场排队数百米,想进场购物要排队起码半个小时;

  •  商场内部,1499元的原价飞天茅台和数款包被一抢而空;

  • 而在购物结束之后,结账排队时间也往往在两到三个小时之间;

  • Costco的明星产品烤鸡、迷你可颂、纸杯蛋糕等迅速告罄。

  • 有人成箱成箱地购买洗衣液,有人一口气买下20瓶售价为2559.9元的限量威士忌;

 

       上午11点,就有会员收到开市客推送的短信提醒,“目前购物高峰时段拥堵,建议错峰出行前来购物”;

 

 

       随后商场对外宣布下午将暂停营业。

 

 

       8月28日,Costco面对消费热潮,采取限流措施(2000人)

 

 

       Costco进入中国的时机可谓是“逆流而上”。在此之前,中国零售界出现外资零售退华浪潮。家乐福、沃尔玛、亚马逊、特易购(Tesco)等零售巨头,迟迟无法取得可观的市场份额,被迫退出了中国市场。 在此之际,Costco入华还取得如此好的成绩,令人不得不“扒拉”一下它!

 

关于Costco

 

       Costco是仓储式会员店鼻祖,始于Price Club,会员制经营思路更清晰,其效仿者众多,但后期仅有Costco、Sam’s Club和BJ’s Club存活。相较于出身沃尔玛的Sam俱乐部,Costco食品所占比重较高,产品更加低价。另一方面,对于Costco这种会员仓储式超市来说,除了商品常规销售收入,主要营收还是来源于会员制费用,也是抵消整个公司运营成本的关键。

 

 

 

       同时,无论从营收增速、利润增速还是网点数量等方面来看,Costco业绩都比Sam’s Club会员店略胜一筹。

 

 

 

 

       当然,会员制模式在中国本来也是存在的,只不过收效甚微、名不经传。麦德龙1996年就进入中国,其模式与Costco相差无几,但依然无法长久生存。其中最大的原因莫过于“时机不对”。那时候的中国整体消费水平都处于低薪状态,民众对于先交钱后消费的模式根本不感冒!现在,Costco一年299元(提前办理只需199元)的会员年费,对于很多家庭来说今天在这里只要花销600元以上,所能获得的折扣就能一次性把299元的会费挣回来。

 

 

       除了麦德龙,沃尔玛旗下的山姆会员商店(Sam’s Club),自 1996 年以来就一直在中国运营仓储式超市,但是有人把它在中国的开店比作是宜家家居在美国的影响。也就是说,市场中有足够的消费者听说过宜家这个家具连锁店,深深被它吸引,但从来没有机会在宜家购买过家具。

 

       在中国,Costco模式往往最先被看到还是会员制这种零售模式。但会员模式早在中国就已出现,且在中国经营多年,为什么没有引起大众“一哄而起”的热潮。显然,光有会员制零售模式是行不通的,而Costco也不仅仅只有会员制模式。

 

Costco在上海为什么这么火?

 

       1、线上平台先行“探路”。

 

       2014年10月,Costco正式宣布与阿里巴巴集团合作,在天猫国际开设官方旗舰店,将食品和保健品等自有品牌产品推进中国大陆市场。其中,Costco著名的科克兰坚果、鱼油和蔓越莓干纳入“双11”预售名单,仅坚果已经卖出了20多吨。

 

       Costco过去5年天猫线上订单消费者分布主要集中在华东,上海最甚。因此,Costco在上海消费群体中有一定的品牌认知积淀

 

       2、优质低价引流。

 

       传统零售认为为了吸引流量,强调选址的重要性。而Costco反其道而行之,选址郊区,降低物业成本。通过“好货低价”的强大价格驱动力,让消费者频繁的前来复购多买,自觉愿意为距离付出溢价。

 

       在上海,Costco沿袭了其一贯的选址风格,首家店的位置在上海市闵行区朱建路上,毗邻沪常高速公路。距离上海市中心(以上海中心大厦为准)接近30公里,经过延安高架和外环高速,或走南北高架和内环高架路线,驱车需一小时左右;公共交通则要近两个小时。

 

 

       另一方面,选址偏远,自然而然Costco目标定位只能是中产阶层“有车”群体,这与沃尔玛等零售巨头选择长尾全覆盖不同,Costco果断地放弃了“无车”一族。

 

       同时在选址上,国外Costco通过加油站汽油消费增加引流力度,同样也是市场最低价。对于国外民众来说,一样外出驾车购物,为不选择既能加油又能购物,重点是便宜的Costco。但在中国这项引流点似乎没有了,Costco只推出了汽车体检与轮胎服务

 

       围绕好货低价为核心,Costco的一切门店运营方法,都是粗暴简单的。甚至是“反服务、反体验的”。没有华丽美观的情景陈列、引流促销、兼顾不同个体需求而增加的SKU单品、装饰品和吊牌等视觉营销;只有仓储式的货架、只做家庭生意。品牌商品只选择全球最具知名度的一两个品牌,同一类单品只陈列一两个规格。减少购买决策选项,抛弃商品对比条件,减少顾客“选择困难症”。

 

 

       顾客一手交钱,Costco一手交货。什么多余的美好体验和服务,都是累赘。羊毛出在羊身上,店内任何不直接体现在商品上的多余物,都会增加成本,并最终转嫁到消费者身上,破坏Costco“好货低价”的核心品质。

 

       鼓励囤货,多买多便宜消费理念,依然是Costco营造给上海市民的主要进店印象。这点对比盒马提倡的不要囤货,新鲜第一,想到就买,下单30分钟送货上门的理念,可以说完全是对立矛盾的。

 

       此外,Costco把奢侈品百货化,爱马仕、香奈儿、普拉达、劳力士、天梭……这些奢侈品牌,价格方面,依然是我们所能想象到的所有渠道,不管是海外代购、跨境平台、还是国外免税店,都不能对比的最低价格。

 

 

Parda的Tote bag,13999.9元;

Chanel 的Flap bag,27999.9元;

MCM的皮质双肩包,4399.9元,而天猫旗舰店售价在5500元以上……

茅台1498元/瓶,早已被抢光。

 

       此外,为了高效作业,为了降低成本,Costco在补货效率方面,采取的是一种机械式的片区划分。即储存和销售的一二层格位,都是固定的,是一种A(仓储货架)到B(销售货架)之间的“点对点”固定补货路线。

 

       这种机械式的补货路线,远远比其他传统零售业从后仓到前店的补货路线,也比盒马店内通过数字化设计的悬挂链捡货路线更快。

 

       3、Costco:一个会员+高性价比+海量SKU供应链能力的综合平台。

 

 

       有分析师认为,Costco之所以在中国如此受欢迎,是因为在市场达到了理想的成熟度情况下,它能够满足中国消费者对于零售新观念的追求。

 

       “Costco是一个知名品牌,他们进入的是一个发展良好但又依旧渴望新零售观念、新购物兴趣的零售市场,”科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)零售顾问格雷格·波特利(Greg Portell)表示,“如果他们进入的是德国或者英国,那会将是另外一番景象,因为这种零售观念在这些国家不一定新颖。同样地,如果Costco进入的是一些更加新兴化的市场,效果也不一定好,因为这里的零售环境还不够成熟。中国对于Costco来说是一个巨大机遇,因为中国消费者拥有了足够成熟的经济基础,相应的需求就会随之出现。”

 

       事实上,对其“会员制”商业模式的推崇,Costco的中国“粉丝”的确不少。在中国大众还不曾熟悉Costco之前,中国互联网圈里小米创始人雷军、网易严选、云集、拼多多等发言人都曾在不同场合宣传这种模式的优越性、并将其书为行业标杆。

 

       4、中国人“热爱”新店开业

 

       多数情况下,当Costco进入一个新国家,不管是澳大利亚、日本还是最近的法国和西班牙,首家门店的开业往往十分火爆、成功。加之中国人爱热闹,喜欢新鲜感,有新店开业,消费心态一定是高涨的。所以,Costco开业引起的火爆热炒并不稀奇,甚至是预料之中。

 

   

       “1公斤奶酪才200多,五粮液918元/瓶,比外面便宜几十块呢!”中国阿姨表示。

 

       新鲜感总有褪去的那一天,Costco进入中国也需“入乡随俗”。

 

       5、面对如此大的抢购热潮,Costco的供应链经得住考验吗?

 

       众所周知,为了给到会员足够优质且足够有竞争力的价格,从创办起Costco的商品毛利率从未超过14%,近五年的综合毛利率只有10.7%,甚至采取买断供应商策略,尽可能地降低价格,让会员获益。这就意味着,Costco需要具备超强的供应链管理和极高的运营效率

 

 

       而到了中国,Costco恐怕不得不重新考虑本地化供应链问题。毕竟中国市场庞大复杂,变化快。品类人群扩宽空间有限,很多市场空间、渠道供应都被本土渠道和企业占据了。

 

       另外,上海与欧美国家不同,作为超一线城市,上海的居民密集度非常高,中、大型商超早已覆盖到居民闹市区的3-5公里范围内,最后一公里也是遍布24小时便利店和社区店。

 

       再者,国内零售市场竞争激烈,线上线下汇聚大量玩家。自新零售的概念问世以来,出于对体验式消费的迎合与新增流量的渴求,国内的互联网零售巨头纷纷大力布局线下,从BAT到美团、小米,无一例外地加入到实体资源争夺战中。盒马鲜生、京东7Fresh、永辉超级物种等为代表的创新零售企业能够近距离覆盖居民聚集区,方便消费者到店消费。“线上下单,送货上门”在北上广已深入人心。导致“中国消费者认为送货上门是常态,中国市场需要零售商进行商业模式的调适,试图强加新的、不同的商业模式给中国消费者是行不通的,需要大量的消费者教育。”

 

       因此,想要在新鲜感过后长久生存下去,Costco在消费习性、消费习惯教育、中国供应链的组织等各方面还有很多课题要深耕。但可以肯定的是,如若依然简单地复制粘贴美国模式,怕终会是步履维艰。

 

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